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Sistema Desempeño Institucional


Modelo Estandar de Control Interno MECI


El Estado colombiano se encuentra actualmente en un proceso de modernización al introducir nuevos modelos de gestión y de control en la Administración Pública, con lo cual busca incrementar su efectividad y cumplir de esta manera con los fines esenciales que le fueron definidos en la Constitución Política de Colombia. Este proceso, que en esencia es de naturaleza técnica, sin lugar a dudas tiene entre otros objetivos generar legitimación política frente a la sociedad civil, de una parte, y de otra, mejorar la competitividad de los mercados al fortalecer la institucionalidad que los regula.

En este contexto es que se ha buscado introducir en el sector público, de forma sistemática, las Mejo-res Prácticas de Gestión , las cuales han sido probadas en el ámbito mundial, en los sectores público y privado, demostrando sus enormes bondades. Cabe anotar que varias de las Mejores Prácticas están basadas en el uso y aplicación de estándares internacionales, los cuales han tenido cada vez mayor acogida por parte de las organizaciones y gobiernos, en la medida en que la globalización se va extendiendo y las economías e instituciones se van haciendo cada vez más interdependientes, con el fin de crear escenarios en donde los mercados sean más estables y predecibles, y en donde las reglas del juego sean conocidas y acatadas por todos los actores involucrados y las instituciones, políticas y administrativas tengan una efectiva capacidad de regulación, lo cual se obtiene, entre otras formas, mediante la aplicación de normas que homogenicen la forma gestionar y controlar a las orga-nizaciones.

Dicho de otra forma, la globalización ha inducido al Estado a acelerar un proceso de fortalecimiento institucional de su gestión, en los planos técnico y político, el cual se logra en buena medida al incor-porar Mejores Prácticas de Gestión que le permitan iniciar una transición de un Estado premoderno en muchas de sus técnicas y prácticas, hacia un Estado posmoderno, eficiente, ágil, con capacidad de adaptación a los cambios y capaz de responder adecuadamente a las demandas sociales.

Así las cosas, los Sistemas de Gestión de la Calidad y el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), son un par de ejemplos palpables de herramientas que persiguen modernizar la gestión y el control, respectivamente, de la Administración Pública, aunque se están aplicando otras, que se comentarán más adelante. De esta forma, tanto el MECI como los Sistemas de Gestión de la Calidad, ya sean el sistema general (NTCGP 1000:2004 como los sistemas específicos para el sector salud), se basan en los estándares internacionales ? Modelo de Control COSO y normas ISO, respectivamente.

El objetivo del MECI está definido en el Decreto 1599 de 2005, en los siguientes términos: ?El Modelo Estándar de Control Interno que se establece para las entidades del Estado proporciona una estructu-ra para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación en las entidades del Estado, cuyo propósito es orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la contribución de estos a los fines esenciales del Estado. Este Modelo se ha formulado con el propósito de que las entidades del Estado obligadas puedan mejorar su desempeño institucional mediante el fortalecimiento del Control y de los procesos de evaluación que deben llevar a cabo las Oficinas de Control Interno, Unidades de Auditoría Interna o quien haga sus veces?.

En palabras sencillas, el MECI consiste en una adaptación que ha hecho el Estado Colombiano del modelo de control COSO para su aplicación en los organismos y en las entidades públicas colombia-nas, como medio para fortalecer sus sistemas de control interno. A su vez, al MECI puede integrarse con otros estándares internacionales de gestión que han sido probados con éxito en diversos tipos de organizaciones en el mundo, siendo totalmente compatibles entre sí.

De esta forma, la Administración Pública colombiana está entrando en el esquema de los Sistemas Integrados de Gestión, tendencia mundial en la cual los modelos de control y de gestión se integran conceptual y operativamente, con una compatibilidad total. Para el caso colombiano, el MECI de hecho se integra con la Norma Técnica de Calidad NTC-GP 1000, fundamentada en las Normas ISO para la gestión de la calidad; con el Estándar australiano y neocelandés AS/NZS 4360:2004 para la Gestión de Riesgos (NTC 5254:2004 ICONTEC); con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna del Instituto de Auditores Internos Global; con el modelo COBIT para lo relacionado con la gestión y el control de la Tecnología de la Información (IT Governance), y para el caso de las entidades pertene-cientes al Sistema General de Seguridad Social en Salud, es totalmente compatible con el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud (Decreto 1011 de 2006), en sus componentes de Habilitación, Sistemas de Información, Auditoría para la Calidad, y Acreditación, las cuales se inspiran a su vez en estándares internacionales, y en otros modelos de control y de gestión.

El MECI desarrolla a través de los tres subsistemas, nueve componentes y veintinueve elementos que todos conocemos, los elementos interrelacionados del modelo COSO indicados en el cubo, y le apunta al logro de los tres grandes objetivos de control: La efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera y operacional, y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

En la siguiente tabla se puede apreciar la equivalencia del modelo COSO con el MECI:

No.

COMPONENTE
MODELO COSO

SUBSISTEMA
MECI

COMPONENTES
MECI

ELEMENTOS
MECI

1

Ambiente de Control

Control Estratégico

  • Ambiente de Control
  • Direccionamiento Estratégico
  • Acuerdos, compromisos o protocolos éticos; Desarrollo del Talento Humano; Estilos de Dirección; Planes y Programas; Modelo de Operación por Procesos, Estructura Organizacional.

    2

    Evaluación de Riesgos

    Control Estratégico

  • Administración del Riesgo
  • Contexto Estratégico; Identificación, Análisis y Evaluación de Riesgos; Políticas de Administración de Riesgos.

    3

    Actividades de Control

    Control de Gestión

  • Actividades de Control
  • Políticas de Operación; Procedimientos; Controles; Indicadores; Manual de Procedimientos.

    4

    Información y Comunicación

    Control de Gestión

  • Información
  • Comunicación Pública
  • Información Primaria; Información Secundaria; Sistemas de Información; Comunicación Organizacional; Comunicación Informativa; Medios de Comunicación.

    5

    Monitoreo

    Control de Evaluación

  • Autoevaluación
  • Evaluación Independiente
  • Planes de Mejoramiento
  • Autoevaluación del Control; Autoevaluación de Gestión; Evaluación Independiente al Sistema de Control Interno; Auditoría Interna; Planes de Mejoramiento (Institucional, por proceso, Individual).

    En la siguiente gráfica podemos ver que el MECI contiene en esencia los mismos elementos que están incluidos en el modelo COSO.



    Por todo lo antes dicho es que la Dirección General del Instituto Nacional de Cancerología ESE creó un grupo de trabajo denominado Sistema de Desempeño Institucional, en el cual participan las Subdirecciones Médica, de Investigaciones y Administrativa, y las Oficinas de Planeación, Calidad y Control Interno, con el fin de orientar desde la perspectiva técnica, la implementación de los modelos de gestión y control MECI-Sistema de Gestión de la Calidad- Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en Salud, y los demás modelos que sean ordenados por el marco normativo legal vigente o que sean adoptados voluntariamente, tal como podría ocurrir con los relacionados con la gestión am-biental, responsabilidad social, salud ocupacional, planes de continuidad del negocio y recuperación del desastre, entre otros, generando sinergias y esfuerzos articulados que propendan por el mejoramiento de la gestión y el control del Instituto, siguiendo las modernas tendencias de la administración en el mundo que buscan, finalmente, satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas.


    1. Las Mejores Prácticas (Best Practices) son simplemente la mejor manera de realizar un proceso de negocio. Son el medio con el cual las principales empresas líderes alcanzan la excelencia en el desempeño, y se configuran como el objetivo a alcanzar para otras compañías que se esfuerzan por la excelencia. Mediante la adaptación de las mejores prácticas a sus necesidades específicas, las empresas pueden afectar dramáticamente el rendimiento, que ahorra tiempo, mejora la calidad de sus productos, reduce los costos y aumenta los ingresos, entre otros beneficios?. (Price Waterhouse Coopers www.globalbestpractices.com)

    2. El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) se formó en 1985 para patrocinar a la Comisión Nacional Contra los Reportes Financieros Fraudulentos, organismo independiente proveniente de carácter privado que tenía como finalidad el estudió de los factores causales que pueden dar lugar a la presentación de informes financieros fraudulentos. También se elaboraron recomendaciones para las empresas públicas y sus auditores independientes, para la SEC y otros reguladores, y de las instituciones educativas?. (www.coso.org).


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    Fecha última actualización 2014/04/16
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